一、实行“客户至上”，塑造品牌形象。该行以贯彻落实总行《营业网点服务管理规定》为重点，明确自己目标客户，以此为基础设计业务产品、服务流程以及制定经营策略。使每一个员工把客户需求作为工作目标，不断提高服务效率和服务水平，同时，通过加强对公和个人客户经理队伍建设，大力推进个性化服务，提高服务质量，树立我行服务品牌形象。

 二、加强服务管理，开展个性化服务。该行进一步细分客户群体，发挥贵宾理财室优势，根据客户财富、风险偏好、年龄等因素对各种进行产品营销，满足不同客户群体的需求，开展个性化服务。同时，要求网点利用晨会、周会，以服务体验、服务案例为切入点，将服务标准与业务实际结合起来，从细微之处入手，展示员工良好风貌，为客户营造“宾至如归”的感受。

 三、强化教育培训，提升服务效率。该行为使得客户享受到快捷、安全、便利、周到、热情的服务，大力开展了全员服务培训和岗位练兵活动，重点抓好柜员、大堂经理、理财经理、网点负责人的业务技能培训，特别加大对一线柜员、新入行大学生员工培训，提高员工的礼仪修养，使员工自觉地将优质服务贯穿于自己的一言一行之中，进一步提升网点服务效率，减少客户排队等候时间，为客户提供优质高效服务。

 四、强化服务意识，规范服务行为。该行在执行首问负责制的基础上，对处理客户投诉的反映速度、处理时限进行明晰以及处理结果答复格式进行规范，营业网点为防范重复投诉，实行工单公开方式，利用晨会进行工单分析，针对发生的过程、原因进行进行深入分析，发现客户潜在需求及投诉源头，有效避免服务态度问题。

 五、加大奖惩力度，开展创先争优。该行从业务理论和技能、文明优质服务、帐务核算质量、劳动组织纪律、民主评议五方面对全体柜员的星次进行综合评定，确定每个柜员的相应星次。星次与奖惩挂钩，拉大星次与星次之间的奖惩力度，大力开展创先争优活动，进一步增强了综合柜员的服务创新意识和自觉服务能力。

 六、开展业务分流，提高服务质量。该行为促进经营和服务模式转型，分流柜面压力，提升金融服务效率和质量，在做好柜面服务的同时，统一思想认识，创新工作机制，利用自助设备和电子银行，充分发挥网点员工的主观能动性，多渠道推进柜面业务分流工作，不断创新为客户提供高附加值个性化分层服务，实现了柜面服务质量和客户满意度双提升。